El papel del Director de Recursos Humanos hoy: Articular el "Por qué", el "Cómo&quot

La función de Recursos Humanos a la hora de crear ventaja competitiva en las organizaciones se reviste cada vez más de una trascendental importancia y para ello, este departamento debe reinventarse continuamente para gestionar de maneras más apropiadas y diferenciales el talento de las personas.

La primera afirmación categórica que podemos y debemos hacer en este sentido, es que el Director de RRHH se debe convertir en un socio estratégico del Negocio capaz de entender y traducir el "por qué" de la organización y por tal razón se hace más exigente y necesaria la evolución en sus competencias y en la manera en que las traduce en hechos y resultados: “las prácticas distintivas de los RRHH dan forma a las competencias esenciales que determinan cómo compiten las empresas” (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996).

En consonancia con lo anterior, la planificación estratégica de la compañía debe ir acompañada de una estrategia de recursos humanos traducida en políticas, procesos y acciones concretas que propicien y faciliten su implantación (lo que podríamos llamar el "cómo"), ayudando a alcanzar las prioridades del negocio, promoviendo comportamientos y actitudes en los empleados que les permita enfocarse en los aspectos clave negocio, a la vez que asegura que el grado de alineaciónde la plantilla de empleados en relación con la orientación de los objetivos estratégicos es el adecuado, de manera que se alineen y complementen de la mejor manera posible para que redunden en los resultados, el crecimiento y el impacto en el mercado que la organización desea.

Por esta razón, la Dirección de RRHH debe estar en estrecho contacto con el comité de Dirección, formando parte de él, compartiendo sus análisis y convirtiéndose en un asesor del mismo, de manera que pueda impactar más efectivamente todas las áreas de la organización, impulsando la comunicación hacia los empleados para generar claridad estratégica y foco a través de la definición de objetivos de desempeño individuales, a la vez que fomenta la mejora de las capacidades en las personas con énfasis en la generación de valor y propicia la aparición de nuevos talentos y líderes, para lograr que en suma, se generen las condiciones y el movimiento necesarios para producir resultados. Todo esto, sin desatender en ningún momento la difícil tarea de escuchar y comprender el entorno de la organización (los “stakeholders”) para modelar sus intervenciones y actuaciones (sus "cómos"), sabiendo que RRHH debe “ser capaz de debatir esas realidades externas con convicción y vincularlas con el trabajado diario” (Dave Ulrich).

El Director de RRHH ahora necesariamente más preocupado por “reformular permanentemente las reglas del juego” es protagonista del proceso de manipulación de los recursos para encaminar la organización hacia la creación consiente de una estrategia que ofrezca una lógica competitiva de largo plazo apoyada en el talento de las personas y sobre todo de sus líderes; como arquitectos y protectores de las habilidades y “capacidades clave” que deben ser; cultivando no sólo los conocimientos y habilidades, que son los más observables en el individuo sino, desarrollando competencias colectivas que permitan alcanzar resultados de manera excelente y constante, a partir de iniciativas que logren influenciar la manera de relacionarse y generar confianza, los rasgos, las actitudes y las motivaciones de las personas, que a la larga, ofrezcan una mayor probabilidad de cimentar y alojar verdaderas competencias clave para lograr cambios más grandes y resultados superiores. Hacer esto una realidad, requiere liderar el flujo de talento primero identificando, atrayendo, comprando, construyendo, desarrollando y reteniendo el mejor talento posible y disponible en el mercado y segundo, actuando en consecuencia para demostrar un “compromiso creíble” con el desarrollo del empleado, incrementando, de este modo, el esfuerzo discrecional del empleado y su intención de permanecer, a la vez que se refuerza una cultura de desempeño, en la que se ofrecen desafíos al empleado y se reconocen sus logros con el acceso a posibilidades de desarrollo privilegiadas, reconocimiento como posibles sucesores y retribuciones con base en sus resultados, que por un lado refuercen la manera de “cómo” los que los rodean perciben que los logran y por otro les permita crecer con la organización, cambiar de rol, moverse horizontalmente, recibir retroalimentación permanente, aprender de varias líneas y en general gozar de una dinámica de aprendizaje y gestión del conocimiento promovida por una estructura flexible que funcione desde la corresponsabilidad en las decisiones que se toman frente al desarrollo de las personas y el mejor aprovechamiento de sus “competencias esenciales” en pro de los resultados del negocio.

Lo que estamos intentando decir, es que el Director de RRHH es quien debe promover la transformación y cambio en la organización, por una sencilla razón, el cambio lo hacen las personas y RRHH es en esencia eso, la gestión de las personas, de sus comportamientos, de la adquisición de sus competencias y habilidades, de su compromiso, de sus relaciones y de su desarrollo. Es entonces, el Director de RRHH quien tiene la capacidad para gestionar el delicado balance entre los sistemas generales y las necesidades locales que introduce cualquier cambio o reformulación que el negocio necesite para continuar creciendo, manteniendo la coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace (la estrategia de RRHH no debe perder de vista los “porqués” y los mensajes que trasmite) frente a la dinámica y permanencia actual del cambio en el “performance” de los negocios, tanto en momentos de calma cómo de aceleración, facilitando la convivencia e interpretación de los mismos, a partir de su creciente entendimiento del negocio, traducido en la búsqueda y construcción de un ambiente, una cultura y unos valores (alrededor de las personas, el rendimiento, la información y el trabajo) que puedan preverlos, proyectarlos y “dinamizarlos”, de forma que se mantenga siempre la serenidad, la actividad y la motivación a pesar de cualquier tipo de incertidumbre. Para esto es conveniente trabajar en mecanismos que refuercen continuamente la cultura y valores de la empresa a la vez que exalta la implementación excepcional de las estrategias empresariales, por ejemplo a través de programas de reconocimiento que celebren los triunfos colectivos e individuales, a la vez que se desarrolla un sólido modelo de comunicación que permita crear lazos internos, refuerza el conocimiento de las políticas y acciones de recursos humanos, suministra la información necesaria a los empleados para el desarrollo de sus actividades que incluya una constante retroalimentación coherente con la cultura y el alcance de los objetivos de la organización, que al final debe reflejarse en un mejor ambiente laboral.

De acuerdo con todo lo anterior, se debe trabajar en la competencia de las personas para distinguir lo profundo (que es estructural y necesario) de lo superficial (que es accidental), para que puedan enfrentar nuevos retos y desafíos e incluso promover transformaciones y evoluciones que ayuden a la empresa a competir y liderar un contexto tan cambiante, entendiendo cada vez más rápido el sentido de las cosas, para que puedan volverse a definir y a situar (saber qué lugar ocupan o deben ocupar) en los nuevos escenarios tanto materiales como simbólicos de la configuración organizacional y del entorno, a la vez que se “cultiva” el compromiso de las personas, alentando su creatividad para lograr que los impactos se traduzcan de manera positiva, “creen valor” (beneficios) para todos y se aumente la “confianza” en las “capacidades activadas, optimizadas y alineadas” de un capital intelectual orgulloso, con identidad, propósito y “sentido de futuro”, que sabe transformar el modo en que hace el trabajo (elegir e ir hacia adelante) para materializar las estrategias empresariales en productos y servicios (los "qués") que traigan los resultados económicos que se desean.

En resumen El Director de RRHH luego de articular la estrategia y las necesidades y preocupaciones de los stakeholders, debe preocuparse por liderar iniciativas encaminadas a satisfacer de forma alineada las necesidades universales de los empleados en torno al sentido de las cosas, su propósito, identidad y orgullo de sí mismo, de forma que se puedan expresar y desarrollar para bien de su desempeño en el trabajo en el mediano y largo plazo. Esto quiere decir, que en primera instancia debe preocuparse por lograr acoplar unos valores y una visión que definan claramente lo que se espera de cada quien, decantando en unos objetivos y metas individuales, que representen legítimos retos en los que las personas se puedan concentrar y demostrar su valía, además de unos comportamientos individuales esperados (lo que algunos llaman “conductas responsables”) y abiertamente definidos, que a su vez, correspondan con una definición manifiesta de una propuesta de valor al empleado que evidencie lo que obtendrá a cambio de sus logros, competencia y compromiso, en términos de su compensación salarial económica (remuneración fija y variable asociada al desempeño) y emocional (beneficios especiales como el teletrabajo, los horarios flexibles, un ambiente laboral “sano”, oportunidades para aprender y crecer, etc.) asegurando que cada empleado desee ser competente y eficaz en su trabajo, lo que en definitiva proporcionará la rentabilidad y “éxito saludable” que la organización demanda.

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